Delegation und Rückdelegation: Wenn Teams es ablehnen, zu entscheiden 

Solchen und ähnlichen Berichten zur Rückdelegation begegnen wir häufig in unseren Führungskräfteseminaren:
„Ich habe ja versucht, meinem Team mehr Entscheidungen zu übertragen, aber die wollen das gar nicht! Sie haben ewig diskutiert und sind dann an mich herangetreten, ich solle als Führungskraft wieder die Entscheidungen treffen, sie könnten das nicht und es sei ja auch nicht ihre Aufgabe!“
Schnell entsteht dann der Eindruck, dass das Team in seiner Entwicklung noch nicht reif ist oder dass diese Art der Verantwortungsübertragung noch nicht in die Kultur des Hauses passt. Doch selbst in Fällen, in denen diese Einschätzung zutrifft, liegt die unmittelbare Ursache für das Scheitern meist auf einer sehr viel einfacheren Ebene: Es wurde vorab nicht geklärt, WIE entschieden werden soll. 

„Ich hab ja versucht, meinem Team mehr Entscheidungen zu übertragen, aber die wollen das gar nicht! Sie haben ewig diskutiert und sind dann an mich herangetreten, ich solle als Führungskraft wieder die Entscheidungen treffen, sie könnten das nicht und es sei ja auch nicht ihre Aufgabe!“

Solchen und ähnlichen Berichten begegnen wir häufig in unseren Führungskräfteseminaren. Schnell entsteht dann der Eindruck, dass das Team in seiner Entwicklung noch nicht reif ist oder dass diese Art der Verantwortungsübertragung noch nicht in die Kultur des Hauses passt. Doch selbst in Fällen, in denen diese Einschätzung zutrifft, liegt die unmittelbare Ursache für das Scheitern meist auf einer sehr viel einfacheren Ebene: Es wurde vorab nicht geklärt, WIE entschieden werden soll.

Betrachten wir zunächst die Situation der Führungskraft. Um Entscheidungen aller Art zu treffen, verfügt sie über  

1. Macht, die ihr mit ihrer Rolle durch das Unternehmen übertragen wurde. Diese Rolle beinhaltet es ausdrücklich, Entscheidungen auch gegen Widerstand durchzusetzen, ein entsprechendes Verhalten der Führungskraft gilt als angemessen 
2. Informationen, zu denen die Führungskraft nicht selten exklusiven Zugang hat 
3. Ihre eigenen Kompetenzen und Erfahrungen, die sie bei Bedarf schnell und einfach erweitern kann (z.B. indem sie sich mit einigen oder allen Teammitgliedern berät) und  
4. Übung im Treffen von Entscheidungen 

Für das Team stellt sich die Lage anders dar:  

1. Die Macht zur Entscheidung wird ihm meist nicht vom Unternehmen, sondern von der Führungskraft gegeben, häufig nur testweise („wir probieren das jetzt mal aus…“). Die Rolle jedes einzelnen Teammitglieds beinhaltet es für gewöhnlich nicht, Entscheidungen auch gegen Widerstand durchzusetzen, ein entsprechendes Verhalten gilt als unangemessen 
2. Informationen erhält das Team in dem Maß, wie die Führungskraft das als sinnvoll und notwendig erachtet 
3. Das Team kann zwar auf die eigenen Kompetenzen und Erfahrungen zurückgreifen, kann diese aber nicht ohne weiteres erweitern (z.B. indem es die Führungskraft mit einbindet), weil dies den Anschein der Rückdelegation oder gar des Versagens erwecken würde  
4. Das Team ist nicht im Treffen von Entscheidungen geübt, schon gar nicht routiniert. Ohnehin ist es viel schwieriger, eine Entscheidung in einer Gruppe herbeizuführen als allein.  

Das Team muss also die ungewohnte und schwierige Aufgabe der Entscheidungsfindung lösen und dabei gleichzeitig mit einer Reihe von Einschränkungen umgehen. Es kann kaum verwundern, dass dies bisweilen mit Frustration bis hin zu Überforderungserleben und einer möglichen Rückdelegation einhergeht. Wer als Führungskraft sein Team zu mehr Selbstorganisation führen und die kreativen Impulse, die daraus entstehen, nutzen möchte, tut daher gut daran, darauf Rücksicht zu nehmen.  

Was ist zu tun, um das Risiko für eine Rückdelegation zu reduzieren?  

1. Besprechen Sie im Vorhinein mit Ihrem Team ausführlich, warum sie wollen, dass es bestimmte Entscheidungen zukünftig selbst trifft. Legen Sie vor allem fest, wieviel Zeit bzw. wie viele Entscheidungssituationen für eine Testphase veranschlagt werden sollen. Wählen Sie die Zeiträume so, dass ausreichend Gelegenheit sowohl für Fehlschläge als auch für Erfolge inklusive deren Auswertung zur Verfügung steht. Besprechen Sie, wie mit Widerstand umgegangen werden soll bzw. welche Entscheidungsmodelle zur Verfügung stehen sollen (siehe dazu auch Punkt 4.) 
2. Hinterfragen Sie sich kritisch, ob dem Team wirklich alle Informationen zur Verfügung stehen, die auch Ihre eigene Entscheidung beeinflusst hätten. Sollten sie bestimmte relevante Informationen aus Vertraulichkeitsgründen nicht weitergeben dürfen, hinterfragen Sie sich kritisch, ob das Team trotzdem eine gute Entscheidung treffen kann. Wenn nicht, sollten Sie von einer Delegation absehen. 
3. Bieten Sie ihrem Team an, Sie bei der Vorbereitung des Entscheidungstreffens zu konsultieren und sich mit ihnen zu besprechen. Oder gibt es in Ihrer Organisation bereits Teams, die mehr Erfahrung im Treffen von Entscheidungen als Gruppe haben? Dann sollten Sie einen Austausch mit diesen Teams anregen. 
4. Betrachten Sie mit Ihrem Team verschiedene Entscheidungsmodelle, und helfen Sie ihrem Team bei Bedarf, herauszufinden, welches Modell am besten geeignet ist. Wir stellen unten 6 agile Entscheidungsmodelle vor, die sich für selbstorganisierte Teamarbeit als nützlich erwiesen haben.  

Gute Entscheidungen zu treffen ist eine anspruchsvolle Aufgabe, die gelernt sein will. Zeit, Vertrauen sowie die Möglichkeit, auszuprobieren und aus Fehlern zu lernen sind der beste Weg, um in Ihrem Team Entscheidungskompetenz aufzubauen, Rückdelegation zu reduzieren und damit einen wichtigen Schritt hin zur Selbstorganisation zu gehen.  

Haben Sie Fragen, wünschen Sie sich einen intensiveren Austausch oder suchen Sie Unterstützung dabei, Ihre Teams in die Selbststeuerung zu führen? Dann kommen Sie gern auf uns zu, wir freuen uns darauf, Sie kennen zu lernen!  

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