Feedbackinstrument – Sinn oder Unsinn 

Welche Geschäftsführung wünscht sich nicht, dass Mitarbeitende offen, ehrlich und zeitnah Feedback geben, egal welche Hierarchiestufe dabei angesprochen wird oder welche Dringlichkeit mit der Botschaft verbunden sei? Ebenso gibt es hohe Erwartungen wie Feedback angenommen werden sollte, nein noch besser: direkt umgesetzt, kaum dass es vernommen wurde. Vorzeigeunternehmen wie Google, Ebay und Co leben doch bereits vor, dass der Einsatz von einem Feedbackinstrument funktionieren kann… 

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Klar ist auch, dass Veränderungen von Menschen und Organisationen ohne Feedback schwer kalibrierbar sind. Das spürt jeder, dem in der kalten Jahreszeit die Heizungsthermostate ausfallen. Ein guter Indikator dafür, dass es hier um ein hoch relevantes Thema geht, zeigen auch die zahlreichen Beratungsangebote und Instrumente, die „nachhaltige Veränderungen“ propagieren und „Kulturen in die gewünschte Richtung bewegen“ wollen. 

Doch was braucht es, damit sich die Investitionen in ein 360 Grad Feedbackinstrument, in Trainings zum „Geben und Annehmen von Feedback“ oder Maßnahmen zur Führungskräfteentwicklung wirklich lohnen? Ich will dazu in diesem Blogbeitrag die Haltung, das Lernsetting und die Bedingungen genauer betrachten, die zu einer wirksamen Nutzung von Feedbackinstrumenten beitragen können. 

Was ist das Ziel hinter einem Feedbackinstrument?

In vielen Unternehmen existieren seit vielen Jahren Tools für ein breit angelegtes und regelmäßiges Feedback. Diese Führungskräftefeedbacks beinhalten verschiedene Perspektiven und spannen sich wie ein Rad um die zu bewertende Führungskraft. Sind dabei die geführten Mitarbeitenden und der Vorgesetzte eingebunden, spricht man von einem 180 Grad Feedback. Mehr oder weniger sinnvoll kann die Ergänzung durch die Kollegen*innen sein (270 Grad) und auch Kundengruppen, Projektmitarbeiter etc. können eingebunden werden und schließen somit den Kreis (360 Grad Feedback). Wenn auch die Führungskraft selbst eine Einschätzung abgeben kann, ist das Feld komplett bestellt. Bei einem solch umfassenden Bild auf eine Person reizt es so manchen Geschäftsführer oder Personaler, die Bewertungsergebnisse über den eigentlichen Zweck eines Abgleichs von Selbst- und Fremdbild hinaus zu interpretieren und diese wohlmöglich in Zielvereinbarungen, Auswahlentscheidungen o.ä. einfließen zu lassen. Doch ist das legitim? 

Wie immer berührt diese Betrachtung die Frage: Was ist eigentlich eine „gute Führungsarbeit“? Und wie immer sollte die richtige Antwort darauf lauten: Es kommt darauf an …! Denn Führung findet zielbezogen, in einer spezifischen Umgebung, mit einem einzigartigen Team statt und sollte situativ erfolgen, wenn sie Wirkung entfalten will. Des Weiteren ist der Zweck des Feedbacks entscheidend dafür, wie kritisch die Einschätzung durch Feedbackgebende genutzt wird. 

Damit ist es also unmöglich, einen Standardbewertungsbogen für Führungskräfte bzw. für einen strukturierten Feedbackprozess zu entwerfen?

Ja und Nein. Ja, da ein normatives Bild („so und nur so muss es sein“) nicht die Vielfältigkeit abbilden kann. Nein, da Führungsrollen oder zumindest die Führungsarbeit systematisch betrachtet werden können. Je weniger auf spezifische, vereinfachte Darstellungen von Verhaltensweisen verwiesen wird, desto eher kann man einen Bewertungsrahmen gestalten, der in der ganzen Organisation Einzug erhält. Doch noch vielmehr geht es um den Reflexionsprozess aus einer sich selbst beobachtenden Perspektive heraus und den Austausch des Teams, der Kollegen oder des Vorgesetzten mit der Führungskraft. Dabei sollte ein Erwartungsabgleich erfolgen, der nicht immer alle glücklich machen muss – jedoch für Transparenz und Klarheit sorgt. 

Wie sollte es „richtig“ laufen?

Muss ein solcher Prozess nicht auf jeden Fall anonym erfolgen? 

Auch hier hängt es von der spezifischen Situation im Team ab. Teams, die in der Anwendung von einem Feedbackinstrument eher unerfahren sind, empfehlen wir diesen Schritt der anonymen Befragung. Auch, wenn dieser Mut und Gelassenheit der Führungskraft erfordert und Vertrauen, dass z. B. Kommentierungen in einer konstruktiven Art und Weise erfolgen. Hier ist es wichtig, dass gemeinsam bspw. in einem Auswertungsworkshop mit dem Team über die Ergebnisse und vor allem nächste Entwicklungsschritte gesprochen wird. Diese erzeugen Verständnis der Resultate und fördern die Beteiligung bei der Ideen- und Lösungssuche für mögliche Veränderungen. 

Wir kennen aus der Beratungspraxis gleichzeitig viele Teams, die bereits eine differenzierte, förderliche Feedbackkultur aufweisen. Hier wäre die Nutzung einer anonymen Befragung aus unserer Sicht sogar kontraproduktiv und würde möglicherweise das Team zurückwerfen bzw. vom Team abgelehnt werden. Flexible Angebote sind also notwendig und eine Entscheidung der Führungskraft gemeinsam mit dem Team, welche Vorgehensweise die größten Mehrwerte verspricht. 

Die Akzeptanz und Wirksamkeit von einem Feedbackinstrument wird auch maßgeblich durch die Frage bestimmt: Wie geht es danach weiter? 

Nach unserer Erfahrung tritt hier in vielen Fällen Ernüchterung ein. Auch wenn HR Businesspartner noch das eine oder andere Mal nachfragen, wie der Stand vereinbarter Veränderungen ist, finden nachhaltige Änderungen sehr selten statt. Da fragt sich dann so mancher Mitarbeitende, wie weit er/sie sich bei einer neuen Feedbackrunde einbringen will? Auch an diesem Punkt ist die Qualität der Auswertung und Moderation eines Workshops für Feedbacknehmende und Feedbackgebende zu einem verbindlichen Umsetzungsplan ein Schlüssel für Erfolg. Es braucht Zeit, um die Ergebnisse gemeinsam zu verstehen und Gelassenheit, wenn ich als Führungskraft oder auch Mitarbeitender erlebe, dass ich mit meiner Meinung alleinstehe. Teams, die eine hohe Psychologische Sicherheit vorweisen, sind hier deutlich im Vorteil. Das Wahrnehmen von Unterschieden, d.h. abweichenden Erwartungen und Bedürfnissen an die Führungskraft und die Zusammenarbeit, und das Lernen damit umzugehen, kann ebenso ein förderliches Ergebnis des Feedbacks sein, wie ein dezidierter Plan vereinbarter nächster Schritte. 

Fazit

Aus unserer bald 18jährigen Beratungserfahrung sehen wir 3 Grundvoraussetzungen für einen gelungenen Einsatz von einem Feedbackinstrument und die Frage – ob diese als sinnvoll oder unsinnig erlebt werden: 

1. Wenn der Prozess auf Freiwilligkeit aufbaut und Sinn sowie Zweck des Feedbacks geklärt und verstanden wurden, kommt es auf die Fähigkeit der Beteiligten an, Unterschiede als Lernchance zu verstehen ohne den Wunsch einer krampfhaften Angleichung. Neugierde und Dankbarkeit sind dabei hervorragende Wegbegleiter. 
2. Es braucht Optionen für die zu bewertende Führungskraft und vor allem das Team, um einen für sich passenden Bewertungsprozess (offen vs. anonym, moderiert vs. selbstverantwortet) zu wählen. Dazu hilft es, wenn die Bewertung einer nachvollziehbaren Systematik folgt (z.B. Führungsrollen) und Führungsarbeit als komplexes Zusammenspiel zwischen Ziele, Zusammenarbeit, Teamzusammensetzung und Kontext verstanden wird. 
3. Entscheidend ist wie so oft der Prozess, wie transparent, kooperativ und nachhaltig mit Ergebnissen, Kritiken und Veränderungsideen umgegangen wird. Vor allem hier macht eine erfahrene Moderation den entscheidenden Unterschied. Klare Feedbackregeln sind dabei von Vorteil. Ebenso ist eine ehrliche Einschätzung der Beteiligten wichtig, wie sie das Entwicklungsziel (ob persönlich oder für alle im Team) und die vereinbarten Maßnahmen einschätzen. Für diese Überprüfung arbeiten wir mit folgender Erfolgsformel: 

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