Personal Mastery – Führung als soziales Handeln

Selbstreflexion

Zum Thema Führung erscheinen regelmäßig neue „innovative“ Erkenntnisse, die neue Sichtweisen eröffnen und neue funktionierende Ansätze und Methoden ankündigen.1 Oftmals wird dies mit Versprechen verbunden, die eine neue Art von Führung verheißen. Menschen sollen mit neuen Konzepten und Formaten intentional geleitet werden, die Effizienz, Effektivität, Empathie und Erfolg garantieren.

Solchen innovativen Ideen zunächst erst einmal skeptisch gegenüberzustehen, macht Sinn. Denn Führung war und ist seit jeher schwierig und oft auch mehr oder minder unmöglich. Deshalb ist es für Führungskräfte wichtig zu erkennen, wie wirkungsvolle Interventionen in sozial komplexen Systemen gestaltet werden können. Das bedeutet, die Führungskraft muss geeignete Formen von Kommunikationen entwickeln, um den Umgang mit dem Anderen in einer sozialen Begegnung zu erforschen, auszuprobieren und erfinderisch zu gestalten.

Der Andere ist in diesem Sinne ein Mensch mit seiner eigenen Herkunft, seinen Erfahrungen, seinen Gewohnheiten, seinen Bedürfnissen und speziellen Verhaltensweisen.

Diese mögen uns manchmal als „unlogisch“ oder widersinnig erscheinen, allerdings ertappen wir uns als reflektierte Führungskräfte immer wieder dabei, wenn wir diesen Personen dann irgendwelche negativ konnotierten Charaktereigenschaften zuschreiben: der andere ist ja wie…!

Das heißt, Führungskräfte müssen erlernen die eigenen Konstrukte zu hinterfragen und Deutungen, Annahmen, Vermutungen etc. als das zu verstehen, was sie sind: nämlich genau dies, Muster und Konzepte, die aus der eigenen Vergangenheit kommen. Damit können sie bei der Wahrnehmung von entstehenden Möglichkeiten in der Zukunft sogar hinderlich sein (vgl. Scharmer 2009, S. 124).

Deshalb gilt es die aufklärerische Kraft der selbsteinschließenden Beobachtung zu nutzen und die Prägungen des eigenen Denkens zu erkennen. Es werden eigene Potentiale und Entwicklungsmöglichkeiten für die Zukunft sichtbar und die Steigerung der eigenen Kompetenzen rückt damit in den Mittelpunkt. Die Wirkfähigkeiten der Führungskraft spielen von nun an eine bedeutsamere Rolle und können beständig weiter ausgebaut werden. Hinzu kommt eine (systemische) Haltung, die Selbstreflexionsprozesse anregt und die methodische Qualität zur Bewältigung der Führungsaufgaben entfaltet (vgl. Walter 2019, S. 57).

1 In diesem Text wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit das generische Maskulinum verwendet. Weibliche und anderweitige Geschlechteridentitäten werden dabei ausdrücklich mitgemeint, soweit es für die Aussage erforderlich ist. Dies geschieht explizit im Sinne der Gleichberechtigung.

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Komplexität

Leitungsfunktionen gehen damit einher äußere Komplexität in der sogenannten VUCA-Welt zu managen (“VUCA” ist ein Akronym, das sich auf “volatility” (“Volatilität”), “uncertainty” (“Unsicherheit”), “complexity” (“Komplexität”) und “ambiguity” (“Mehrdeutigkeit”) bezieht. Damit werden vermeintliche Merkmale der modernen Welt beschrieben (vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, s. u. Link).

Führungskräfte sollen fachliches Know-how nutzen und anwenden, überzeugend argumentieren und Alternativen abwägen. Weiterhin ist es dabei wichtig Beteiligungen zu gewährleisten sowie Ziele und Erfolgsfaktoren festzulegen. Gleichzeitig geht es darum Grenzen einzuhalten oder zu definieren, internes Ideenmanagement zu gestalten und eine Position im jeweiligen Kontext einzunehmen.

Im Sinne eines selbstreflexiven Ansatzes von Führung kommt der inneren Dimension eine weitere besondere Bedeutung zu: Dabei geht es darum die Sorgen anderer wahrzunehmen und zu teilen und Anerkennung ausdrücken zu können. Weiter heißt es auch einmal nachgeben und gleichzeitig umsetzen zu können. Diese Eigenschaften werden von etlichen Führungsprogrammen auch propagiert, allerdings kosten sie auch oft menschliche Kraft, weshalb es wichtig werden kann, darauf zu achten, dass eigene emotionale Zumutungen auch vermieden werden können.

Die Fähigkeit die Dinge nicht (zu) persönlich zu nehmen und eigene Reaktionen entsprechend einordnen zu können ist ebenso wesentlicher Bestandteil eines ganzheitlichen Führungskonzeptes, wie sich im Einklang mit tiefen Fragen zu befinden.
Die kognitive Professionalität in Harmonie mit der emotionalen Selbstreflexivität zur Anwendung zu bringen und die eigene Wirkfähigkeit zu gestalten ist der Schlüssel für eine systemische Herangehensweise an Führung.

Komplexität

Leitungsfunktionen gehen damit einher äußere Komplexität in der sogenannten VUCA-Welt zu managen (“VUCA” ist ein Akronym, das sich auf “volatility” (“Volatilität”), “uncertainty” (“Unsicherheit”), “complexity” (“Komplexität”) und “ambiguity” (“Mehrdeutigkeit”) bezieht. Damit werden vermeintliche Merkmale der modernen Welt beschrieben (vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, s. u. Link).

Führungskräfte sollen fachliches Know-how nutzen und anwenden, überzeugend argumentieren und Alternativen abwägen. Weiterhin ist es dabei wichtig Beteiligungen zu gewährleisten sowie Ziele und Erfolgsfaktoren festzulegen. Gleichzeitig geht es darum Grenzen einzuhalten oder zu definieren, internes Ideenmanagement zu gestalten und eine Position im jeweiligen Kontext einzunehmen.

Im Sinne eines selbstreflexiven Ansatzes von Führung kommt der inneren Dimension eine weitere besondere Bedeutung zu: Dabei geht es darum die Sorgen anderer wahrzunehmen und zu teilen und Anerkennung ausdrücken zu können. Weiter heißt es auch einmal nachgeben und gleichzeitig umsetzen zu können. Diese Eigenschaften werden von etlichen Führungsprogrammen auch propagiert, allerdings kosten sie auch oft menschliche Kraft, weshalb es wichtig werden kann, darauf zu achten, dass eigene emotionale Zumutungen auch vermieden werden können.

Die Fähigkeit die Dinge nicht (zu) persönlich zu nehmen und eigene Reaktionen entsprechend einordnen zu können ist ebenso wesentlicher Bestandteil eines ganzheitlichen Führungskonzeptes, wie sich im Einklang mit tiefen Fragen zu befinden.
Die kognitive Professionalität in Harmonie mit der emotionalen Selbstreflexivität zur Anwendung zu bringen und die eigene Wirkfähigkeit zu gestalten ist der Schlüssel für eine systemische Herangehensweise an Führung.

Kommunikation

Führung, Entwicklung, Lernen gestalten sich durch Kommunikation.
Geprägt ist das Verständnis von Kommunikation oft von einem früheren Bild, das mit hierarchischen Strukturen einhergeht und das seinen Ursprung in der Vergangenheit eher linear kausalen Logiken verdankt. So wird oft evtl. noch von Unterweisungen, Instruktionen und Vorschriften gesprochen. Diese mögen je nach Kontext, z. B. in Produktionsabläufen oder Befehlsketten auch durchaus ihre Berechtigung haben.

Allerdings müssen wir uns neueren Erkenntnissen nach auch damit befassen, dass es nicht die Instruktion allein ist, wenn Menschen daraus Fähigkeiten und Wissen entwickeln, sondern dass dies vielmehr so geschieht, dass wir als Individuen Bedeutungen aus den jeweiligen Kommunikationen konstruieren und damit unsere Welt erschaffen. Dies wird neurobiologisch zunehmend untermauert (vgl. Roth 2016, S. 232) und verknüpft sich mit den zirkulären Denkvorgängen des Konstruktivismus.

Das Gehirn erfasst Signale und erzeugt daraus eigenständig Bedeutungen. Die Erzeugung neuer Bedeutungen schließt an die bisher entstandenen Erfahrungen an.

Soweit – so einfach und damit auch so komplex.

Menschliche Kommunikation zu verstehen und zu verbessern war schon immer Sinn und Zweck der Entwicklung von Modellen, die u.U. auch lange hielten und eine Berechtigung haben. Manchmal erweisen sie sich jedoch als wenig hilfreich und können in der Praxis nicht so recht umgesetzt werden. Dies gilt vor allem für die technokratischen Ansätze, die bis heute von Sender-Empfänger Modellen im Sinne einer Informationsübertragung ausgehen. Diese prägen bis heute noch immer unser Denken über Kommunikation in Unternehmen.

Oft wird sich dabei dann über solche Phänomene wie Missverständnisse und Unverständnis gewundert. Die „Begriffsstutzigkeit“ unseres Gegenübers wird zum Nährboden der aufkommenden Konflikte. Beleidigungen, Enttäuschung, Bestürzung und Vertrauensverlust sind die Überschriften für die darauffolgenden Narrationen.

Seit Mitte der 90er Jahre nun entwickeln wir uns hin zu einem anderen moderneren Verständnis von Kommunikation. Es geht zwar immer noch darum Ziele zu definieren und auszugestalten, in der Sache Klarheit herzustellen und Intentionen zu berücksichtigen.

Allerdings kommt immer mehr hinzu auch Traditionen zu bewahren und Identität zu gewährleisten. Das bedeutet Interesse am Gegenüber zu entwickeln und Sinn stiftende Auskünfte über den anderen zu erhalten. Gleichzeitig bietet die neue Sichtweise auf Kommunikation immer wieder den Anlass für Selbstreflexion und Metakommunikation. Damit wandelt sich das Ganze in ein konstruktivistisches Modell, welches darauf ausgerichtet ist, gemeinsam Wirkung zu erzielen und die Perspektive des Gegenüber gleichermaßen einzubeziehen.

Personal Mastery

Damit sind wir beim individuellen Lernen angelangt und gehen über einschlägige Kompetenzen und Fachwissen hinaus. Der lernende Einzelne ist Bestandteil der lernenden Organisation. Der Mensch an sich bildet den Kern und die aktive Kraft in der Organisation. Menschen haben Charaktereigenschaften, zeichnen sich durch den eigenen (freien) Willen und ihre eigenen Denkweisen aus. Innovationen, Veränderungen und weitere Entwicklung in Unternehmen werden von ihnen gestaltet (vgl. Senge 2011, S. 153 ff).

Der innere Drang nach Kreativität ist uns seit jeher zu eigen und bildet die Grundlage von Kunst, Kultur, Bildung und Selbstwirksamkeit. Wir erschaffen permanent Realitäten und gestalten diese aus, erfüllen sie mit Sinn und Schönheit. Deshalb gehören dazu auch spezielle Fähigkeiten und genau diese gilt es für das neue Führungshandeln zu nutzen, damit so etwas wie eine lernende Organisation entstehen kann.

Dazu müssen wir uns immer wieder selbst reflektieren und stets wiederkehrend prüfen, was uns wirklich wichtig ist. Darüber hinaus müssen wir uns in unseren Wahrnehmungsfähigkeiten üben und ein klares Bild unserer inneren Vision, unserer Vorstellungen und Ziele entwickeln. Diese werden dann in einem kontinuierlichen Prozess mit der Realität abgeglichen, angepasst und weiter umgesetzt. Somit entsteht eine dynamische Kraft, die für permanentes Lernen sorgt und bewusst macht, welche eigenen Stärken zur Verfügung stehen und aber auch wie wir mit den eigenen Schwächen, Inkompetenzen und Unwissenheit umgehen, um daraus schlussendlich Selbstvertrauen zu entwickeln.

Das klingt zunächst paradox, ist allerdings der Schlüssel, um den eigenen Reifungsprozess kreativ zu gestalten. Diesen Weg zu beschreiten, bedeutet sich auf die Disziplin des lebenslangen Lernens einzulassen und zu einer Gesamtpersönlichkeit zu werden.

Dies kommt schließlich der Unternehmung zugute. Menschen, die Personal Mastery praktizieren engagieren sich mehr und zeigen höhere Initiativen. Dies führt zu mehr Effizienz in der Organisation. Individuelles Lernen und organisationales Lernen kommen dadurch in eine transformative, fruchtbare Verbindung.

Nachhaltigkeit

Wie also kann eine elegante Kommunikation etabliert werden, die den Umgang mit Konflikten einschließt und bestandsfähige Ergebnisse gewährleistet, die sich rechnen?

Wie können Entscheidungsprozesse so gestaltet werden, dass die wachsenden Anforderungen an Sustainability erfüllt werden können?

Nachhaltiges Leadership bewegt sich genau im Spannungsfeld dieser Faktoren. Es entstehen Polaritäten zwischen Logik, Ethik und Ästhetik.

Hier nun gilt es Entscheidungsstrategien zu entwickeln, die Widersprüche akzeptiert und Lösungen in den Fokus nimmt, die es ermöglichen Ziele so zu definieren, dass sie auch erreicht werden können. Der dafür anfallende Preis, der stets gezahlt werden muss, sollte akzeptabel und verträglich sein und Defizite müssen gewürdigt werden.

Dazu bieten sich Modelle und Methodiken an, die in der Praxis herangezogen werden können, um fundierte Vorgehensweisen zu etablieren. Die Führungskraft kann aufgrund einer logischen Basis anschlussfähige Entscheidungen vorbereiten und auch treffen. Komplexitäten werden erfasst, berücksichtigt und in die notwendigen Handlungsweisen integriert. Dadurch wird es möglich auf einen gangbaren Weg zu kommen und weitere Schritte zu planen und umzusetzen.

In unseren Workshops und Coachings lernen Sie den sicheren Umgang mit solchen Modellen und Methoden an konkreten Praxis-Beispielen und können Ihre Kompetenzen als Führungskraft weiter ausbauen.

Literatur

• Müller-Christ, G.: Führung for Future. Sustainable Leadership. ManagerSeminare. Das Weiterbildungsmagazin, Heft 281, August 2021, S. 46 ff.
• Roth, G. / Ryba, A.: Coaching, Beratung und Gehirn. Neurobiologische Grundlagen wirksamer Veränderungskonzepte. Stuttgart 2016.
• Senge, P.M.: Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation. Schäffer- Poeschel Verlag, Stuttgart 2011.
• Scharmer, C. O.: Theorie U. Von der Zukunft her führen. Presencing als soziale Technik. Heidelberg 2009.
• Walter, O.: Zum systemischen denken in Training, Coaching und Beratung. Ein Metamodell zu Orientierung im systemischen Fragenraum. Heidelberg 2019.
•  Link zur Definition VUCA, zuletzt abgerufen am 23.07.2021

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