Transformationen systematisch begleiten 

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In vielen Unternehmen erleben wir bei der Suche nach klugen Antworten jedoch eher einen Treiber nach dem Motto: Veränderung, aber bitte schnell! Und dass, obwohl doch in den letzten Jahren so viel Veränderungs-Know-how entwickelt und publiziert wurde. Dennoch entdecken wir immer wieder ähnliche Phänomene, wenn im Wandel blinde Flecken übersehen werden.  

Es beginnt oft mit einer mangelnden Klarheit zur Notwendigkeit oder dem konkreten Ziel. Das erschwert es Beteiligten auch, sich zu verpflichten und für Mitstreiter zu werben, die den Wandel gestalten wollen. Eine mitreißende Vision oder einen überzeugenden Zweck zu formulieren, braucht es nach wie vor, um nicht allein die Reise ins Ungewisse zu starten.  

Die Komplexität einer Transformation wird zu Beginn oft unterschätzt und manchmal wird auch zu spät Unterstützung gesucht. Unser Bild der Rolle eines Transformationsbegleiters in unwegsamem, unbekanntem Gelände ist der des erfahrenen Lotsen. Dieser tritt temporär an Bord, unterstützt durch Hinweise und Erfahrung. Manchmal übernimmt dieser auch zeitweise das Steuer, doch Chef an Bord bleiben weiterhin Sie. Denn kein Kapitän und keine Crew der Welt kämen auf die Idee, den Lotsen bei der Weiterfahrt auf der Brücke zu behalten.  

Wie erreichen Sie das Ziel Ihrer Reise? 

Die Organisationsberatung Trigon hat auf Basis der Arbeiten von Friedrich Glasl und Bernard Lievegoed eine OE-Landkarte entwickelt, die auch unerfahrenen Seeleuten eine gute Orientierung für eine anstehende Transformation bietet.  

Eine gelungene Transformation zieht immer verschiedene Prozesse in Betracht und orchestriert Maßnahmen bewusst und abgestimmt. Ziel dabei ist es oft, möglichst viele der betroffenen Menschen der Organisation zur Mitwirkung im Transformationsvorhaben zu gewinnen. 

Die Basisprozesse als ein Bestandteil aus der Trigon OE-Landkarte bilden bei der Planung des konkreten Vorgehens ein ganzheitliches Modell. Es hilft, sich von einem gegenwärtigen Zustand zu lösen und sich einer attraktiveren, wenn gleich manchmal auch ungewissen Zukunft hinwenden zu können. In bestimmten Phasen sind manche Prozesse und Qualitäten besonders relevant. Störungen treten häufig dann auf, wenn Prozesse keine Beachtung finden.  

1. Das Ziel des Analyse- und Diagnoseprozesses ist eine gemeinsame Bewusstseinsbildung: Wo stehen wir jetzt? Wie sind wir hierhin gekommen? Wovon wollen wir definitiv weg? Was wollen wir damit vermeiden?Dasses dabei unterschiedliche Wahrnehmungen gibt, liegt in der Natur der Sache. Daher geht es oft darum, in diesem Prozess einen gemeinsamen Konsens darüber zu entwickeln und sich auf Bewertungen zu einigen. 
2. Im Zukunftsgestaltungsprozess finden Überlegungen über die gewünschte Zukunft im Sinne einesgemeinsamen Prozesses der Willensbildung statt: Wohin wollen wir? Wozu wäre das gut? Gibt es Alternativen? Ziehen alle mit? Jede Transformation wird dabei von einem Sogeffekt getragen, einer Sehnsucht, die sich durch den Wandel für die Betroffenen ergeben sollte. Hier spielen Strategie und Identitätsbildung ebenso eine Rolle, wie veränderte Prozesse, Verantwortungen und persönliche Erfolgsmodelle.  
3. Dabei zeichnen sich oft Unterschiede ab. Oft beginnen damit Diskussionen über mögliche Gewinner oder Verlierer des Wandels. Vielen wird deutlich, dass es auch veränderte Routinen und Gewohnheiten gebenwird und ein weiter-so in der Komfortzone nicht mehr möglich ist. Daher widmet sich der Psychosoziale Prozessjenen auftretenden Emotionen. Hier wird die Aufmerksamkeit auf die persönliche Betroffenheit, Ängste, Vorbehalten und auch überzogene Euphorie gelenkt, wenn es heißt: Rollen loszulassen und Neues einzugehen. Wie wichtig Informationsaustausch im laufenden Prozess ist, weiß jeder, der während eines Wandels auf Entscheidungen warten musste und mit der eigenen Unsicherheit allein blieb. 
4. Eng damit sind auch die Lernprozesse verbunden, die das Aneignen neuen Wissens und Könnens organisieren sowie das „Ver“-lernen möglich machen sollen.Nach unserer Erfahrung wird mit einer Schulung zum Thema XY oft hier ein Haken gesetzt und alle gehen davon aus, dass es nun laufen müsste. So erleben wir z.B. auch bei Führungskräftetrainings nach 2 oder 3 Modulen bereits Geschäftsführende, die fragen, wo sich denn nun die Veränderung zeige. Um wirkliches Lernen zu ermöglichen, braucht es allerdings iterative Lernprozesse, die auf sowohl fachlichen Input, wiederholtes praktisches Erproben und regelmäßige Reflexionsmomente setzen. 
5. Es ist ein offenes Geheimnis, dass Informationsprozesse den Wandel tragen. Im besten Falle vermitteln diese sowohl die wichtigstenFaktenund emotionalisieren dabei auch. Gezielte Kommunikation verringert die Widerstände und schafft die Grundlage für Beteiligung. Es zahlt sich aus, (interne) Experten für Kommunikation von Beginn an in der Transformation einzubinden. Ebenso empfehlen wir, regelmäßig die Basisprozesse durch Rückmeldungen aus der Belegschaft zu monitoren und somit für die Transformationsverantwortlichen wichtige Informationen bereitzustellen. Im Sinne der Orchestrierung stellen die Informationen also die Noten dar. 
6. Denn auf dieser Basiskönnen die Umsetzungsprozesse, in denen Worte zu Taten werden, erst richtig starten. Wie viele Maßnahmen trauen Sie sich zu? Wie wird über deren Wirksamkeit gewacht? Wer geht dabei in welche Verantwortungen und mit welcher „Erlaubnis“? Eine fortlaufende Planung ist hier erfolgsversprechender, als demeinmal festgelegten Plan zu folgen. Gerade in Transformationen bedeutet dieses auch Schritte zurück zu gehen, eine neue Entscheidung an einer Weggabelung zu treffen oder mit den gesammelten Erfahrungen und Erkenntnissen einen neuen Versuch zu starten. In der Umsetzung sind Methoden klar im Vorteil, die Erlebnisse ermöglichen, die verschiedene Perspektiven einfließen lassen und in denen Raum für echte Begegnungen geschaffen werden. Hier treffen Menschen auf Menschen.  
7. Um das richtige Timing, den richtigen Takt für die Veränderung zu finden ist der Changemanagement-Prozess wichtig. Hierin wird auch geregelt, wer die Transformation steuert und welche Organisationsstruktur Ressourcen, Entscheidungsgeschwindigkeit und Zielsetzung mitbestimmen. Es geht also um die wesentliche Verantwortung. Hierwerden bspw. durch eine Steuerungsgruppe die Veränderungsschritte beschlossen, koordiniert, evaluiert usw.Cross-funktionale Teams sind bei komplexen Transformationen ein probates Mittel, auch wenn in kleineren Unternehmen oft Ressourcen fehlen. Doch insbesondere hier lohnen sich der Aufwand und die Entschleunigung, um gemeinsam erforderliche Aktivitäten zu managen. 

Letzter Tipp

Veränderungen brauchen Zeit und verlangen von den Verantwortlichen Ausdauer und Geduld. 

Was zu Beginn zählt, ist die „Story“. Ist diese stimmig, plausibel und klärt über das geplante Vorgehen auf? Berücksichtigt sie insbesondere die Sichtweisen und Bedürfnisse der vom Wandel betroffenen Personen? Die notwendige Geduld der Verantwortlichen stellt dabei eine besondere Herausforderung dar. Die Basisprozesse sind dabei ein Kompass und Helfer eines sensiblen Zusammenspiels, das mit einem Ohr an der Basis und den scharfen Blick auf ein konkretes Ziel gerichtet ablaufen sollte.  

Literatur 

• Glasl (2016) Dynamische Unternehmensentwicklung: Grundlagen für nachhaltiges Change Management. Haupt Verlag 
• Glasl, F., Kalcher, T., & Piber (2014). Professionelle Prozessberatung. Das Trigon-Modell der sieben OE-Basisprozesse. Bern: Haupt Verlag. 
• Artikel von Oliver Martin – https://www.trigon.at/wp-content/uploads/2017/11/Emotionen-im-Change-Artikel-aus-Buch-Change-trifft-Teams-NZZ-Verlag.pdf

Wir haben bei compleneo Consulting mit NEOtransition einen Prozess entwickelt, wie co-kreativ und kompetenzsteigernd Transformationen in Organisationen gelingen können.

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