Wissen – Wie teilen wir es wirksam?
Für die Resilienz von Organisationen spielen Wissensauf– und -ausbau eine entscheidende Rolle. Hierdurch schaffen es Organisationen, Trends und Entwicklungen zu antizipieren, aus Fehlern und gescheiterten Experimenten zu lernen und innovative Lösungen und Ideen zu entwickeln. Der japanische Organisationstheoretiker, Ikujirō Nonaka, unterstreicht diese Bedeutung und beschreibt Wissen als eine nachhaltige Quelle für Wettbewerbsvorteile von Unternehmen (Nonaka et al. 2001).
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Aber was ist eigentlich Wissen und wie kann es in Organisationen – auch in diesen Zeiten der virtuellen Zusammenarbeit – am besten geteilt werden?
Der norwegische Sozialanthropologe, Fredrik Barth, definiert Wissen als Gefühle, Informationen, verbale Taxonomien und verkörperte Fähigkeiten, die von einer Person genutzt werden, um die Welt zu interpretieren und bewusst zu beeinflussen (Barth 2002). Hierdurch wird klar, dass Wissen auf der einen Seite etwas ist, was mit Wörtern beschrieben werden kann. Auf der anderen Seite beinhaltet Wissen aber auch Fähigkeiten, die im Körper gespeichert sind und sich nicht unmittelbar mit Wörtern ausdrücken lassen.
Diese zwei unterschiedlichen Arten von Wissen können, laut Ikujirō Nonaka, als explizites und implizites Wissen definiert werden (Nonaka et. al. 2001).
Explizites und implizites Wissen
Explizites Wissen ist das, was z. B. in einem Buch geschrieben oder durch ein Gespräch erläutert werden kann. Implizites Wissen ist das verkörperte Wissen, was nicht sprachlich formuliert werden kann. Wenn eine Person für viele Jahre eine Tätigkeit erfolgreich ausgeführt hat – wie etwa das Montieren von Autos am Fließband, die Moderation von Workshops oder die Führung von Teams und Abteilungen, ist es für diese Person selbst fast unmöglich, mit Wörtern zu beschreiben, was sie genau tut und worin das Geheimnis für die erfolgreiche Ausführung der Tätigkeit liegt. Man könnte es so beschreiben, dass in solchen Situationen sich ein körperlich verankerter Automatismus entwickelt hat.
Die Definition von explizitem und implizitem Wissen ist wichtig, um zu verstehen, wie es im Arbeitskontext am besten geteilt und weiterentwickelt werden kann.
Grundsätzlich wird Wissen durch persönliche Erfahrungen und das Lernen von anderen aufgebaut. Zwischen Menschen einer sozialen Gruppe, wie z.B. einem Arbeitsteam, dient der Austausch mit Kolleg:innen und die praktische Zusammenarbeit zum Wissensaufbau. Gleichzeitig lohnt es sich, Zeit für die individuelle Aneignung von Wissen, durch z. B. das Lesen von Texten, dem Folgen von Webinaren und Weiterbildungen, einzuräumen.
Explizites Wissen lässt sich so auch in Zeiten des digitalen Arbeitens problemlos durch individuelle Wissensaneignung und Austausch innerhalb des Teams im virtuellen Raum aufbauen und teilen. Das Teilen von expliziten Wissen im virtuellen Raum kann konkret dadurch angeregt werden, dass z. B. Teammitglieder abwechselnd kurze Lernimpulse für ihre Kolleg:innen in regelmäßigen Lerntreffen geben und die nachfolgende Diskussion moderieren. Auch Retrospektiven können online durchgeführt werden, um explizites projektbezogenes Wissen zu teilen und auszubauen. Durch einfache Fragen kann im Team gemeinsam explizites Wissen generiert werden: Was lief gut? Was lief schlecht? Was wollen wir anderes machen?
In der virtuellen Zusammenarbeit
Das Teilen von implizitem Wissen stellt im virtuellen Raum eine etwas größere Herausforderung dar. Zum Aufbau von geteiltem implizitem Wissen innerhalb eines Teams, trägt vor allem die tägliche Zusammenarbeit in physischer Präsenz, wie etwa im Büro oder der Produktionshalle, bei. Hierdurch lernen die Teammitglieder sich kennen und entwickeln über die Zeit gemeinsame Gewohnheiten und Vorgehensweisen. Die Teammitglieder bekommen spontan mit, wie Kolleg:innen auf mögliche Nachfragen und Anforderungen reagieren und lernen durch das Zusammensein voneinander. Auch die gemeinsame Arbeit Seite an Seite, z. B. in Projekten, ist eine gute Quelle für den Ausbau geteilten impliziten Wissens. Dadurch können nicht unmittelbar vermittelbare Fähigkeiten, wie oben beschrieben, gelehrt und gelernt werden.
Im verteilten Team, das im virtuellen Raum zusammenarbeitet, fehlt oft der kontinuierliche Kontakt. Hier empfiehlt es sich, auch Austauschmomente zu schaffen, die keine klare Agenda haben und einen persönlichen Austausch ermöglichen. Schon regelmäßige Austauschmomente im Team und in kleineren Gruppen oder Paaren bieten eine gute Basis, um sich über die Zeit besser kennenzulernen, und dadurch gemeinsames implizites Wissen aufzubauen. Um diesen Prozess zu unterstützen, lohnt es sich, so oft wie möglich, zusammen arbeitsbezogene Aufgaben zu lösen. Je nach Verfügbarkeit der Ressourcen, kann es sich sogar langfristig lohnen, grundsätzlich Zweierteams oder Kleingruppen für die Lösung komplexerer Aufgaben oder Anforderungen zu bilden. Hierdurch schaffen Sie auch in der virtuellen Zusammenarbeit, die beste Basis für eine fortlaufende Steigerung der Qualität der Arbeit und die kontinuierliche Entwicklung neuer Ideen und Ansätze.
Bei Interesse begleiten wir Sie gern mit NEOtransfer das Wissensmanagement in Ihrer Organisation zu verbessern und Ihre organisationale Resilienz zu steigern. Wir gestalten gemeinsam eine Lösung, die sich an Ihren Zielen orientiert. Eine Lösung, die besonders darauf ausgerichtet ist, eine wirksame und nachhaltige Wissenskultur zu fördern.
Literatur:
Barth, Fredrik. 2002: An Anthropology of Knowledge. Current Anthropology, 43(1): Seiten: 1-18.
Nonaka, Ikujirō; Nishiguchi, Toshihiro. 2001: Knowledge Emergence: Social, Technical, and Evolutionary Dimensions of Knowledge Creation.
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